Antti Syväjärvi: Tarve inhimillisesti tehokkaalle johtamiselle korostuu pandemian aikana – ”On tärkeää pystyä välittämään tieto, että olemme samassa veneessä ja selviämme tästä”

24.6.2020 | Puheenvuorot

Inhimillinen ja tehokas – siinä kaksi sanaa, joilla ei uskoisi olevan paljonkaan tekemistä keskenään. Ne muodostavat kuitenkin perustan johtamistavalle, joka on 2000-luvulla tullut tunnetuksi niin maailmalla kuin Suomessakin. Yksi aihetta näkyväksi tehneistä suomalaisista on Lapin yliopiston rehtori Antti Syväjärvi, joka haluaa heti aluksi oikaista sanoja koskevat ennakkoluulot.

– Kun ne ymmärtää oikein ja sovittaa yhteen, ne eivät ole toisistaan erillisiä juttuja, Syväjärvi painottaa.

Tyypillisen väärinkäsityksen mukaan inhimillinen tarkoittaisi pehmeää paapomista ja tehokas julmaa johtamista, jossa ihmisistä tiristetään viimeisetkin voimat irti.

Tosiasiassa inhimillinen viittaa psykologiseen lähestymistapaan: se merkitsee eettistä asennoitumista, sitä että esimies kohtaa työntekijän subjektina tätä arvostaen ja kunnioittaen. Hän on kiinnostunut esimerkiksi työntekijän hyvinvoinnista ja psyykkisestä palautumiskyvystä eli resilienssistä.

Sanaparin toinen puolikas, tehokkuus, puolestaan tarkoittaa tietoon perustuvaa johtamista. Tietoa jaetaan, käytetään ja jalostetaan organisaatiossa monipuolisesti osaamissiilot ylittäen. Tehokkuus syntyy siitä, että asiat tehdään fiksuimmalla mahdollisella tavalla.

Koronakevään jälkimainingeissa nämä kaksi näkökulmaa työhön tuntuvat erityisen ajankohtaisilta, ja sen on myös Syväjärvi huomannut.

– Inhimilliselle ja tehokkaalle toimintatavalle on ollut erityistilaus tällaisen poikkeustilanteen aikana.

Ajattelun juuret positiivisessa psykologiassa

Syväjärvi on tieteelliseltä taustaltaan kognitiivisen psykologian tutkija, minkä lisäksi hän on väitellyt hallintotieteistä. Inhimillisesti tehokas ajattelutapa onkin hänelle tärkeä kiinnostuksen kohde, josta on syntynyt niin artikkeleita, kirjoja kuin myös luentoja yhteiskunnan eri sektoreille.

Syväjärvi muistelee, että takavuosien puhujakeikoilla vastaanotto oli välillä nihkeäkin. Yleisössä saattoi istua kovan työnteon kulttuurissa kasvaneita johtajia, jotka kuuntelivat puhetta pehmeistä arvoista kädet puuskassa.

– Minulla oli sellainen strategia, että aloin ensin puhua tehokkaasta, jotta löytäisin yhteisen aaltopituuden, Syväjärvi paljastaa.

Vuosien varrella ajattelutavasta on kiinnostunut moni organisaatio. Syväjärvi ja hänen kollegansa ovat pitäneet luentoja siitä, minkälainen olisi inhimillisesti tehokas sairaala, koulu, kunta tai vaikkapa hovioikeus. Sanapari ei kuitenkaan ole Suomessa vielä yhtä tunnettu kuin maailmalla.

Syväjärvi muistuttaa, että inhimillisesti tehokkaan ajattelun juuret ovat positiivisessa psykologiassa, jonka vaikutusvaltaisimpiin puolestapuhujiin kuuluu Britannian hallitustakin aikoinaan konsultoinut onnellisuustutkija Martin Seligman. Positiivinen psykologia keskittyy ihmisen tai yhteisön vahvuuksien tunnistamiseen ja edistämiseen.

Näitä havaintoja voidaan hyödyntää myös johtamisessa. Pandemian kaltaisessa poikkeustilanteessa esimies voi esimerkiksi etsiä työntekijöiden kanssa myönteisiä asioita, joiden voimalla jaksetaan yhdessä eteenpäin.

– Johtajien on tärkeää pystyä välittämään tieto, että olemme samassa veneessä ja selviämme tästä.

Inhimillinen tehokkuus sopii tieto- ja osaamisintensiivisille aloille

Voiko inhimillisesti tehokkaaksi johtajaksi sitten ryhtyä kuka tahansa? Periaatteessa kyllä, Syväjärvi ajattelee. Hän muistuttaa, että kyseessä ei ole mikään varsinainen oppi vaan lähestymistapa, johon kuuluvat esimerkiksi työntekijän arvostaminen ja vuoropuhelu. Lähtökohtaisesti nämä ja näiden edistäminen ovat mahdollisia kaikille.

Toki johtajien välillä on erojakin – joku voi olla perusluonteeltaan empaattinen ja kuunteleva, joku taas suorempi ja kulmikkaampi.

– Mutta jokaisella on sydän, Syväjärvi muistuttaa.

Parhaiten inhimillisesti tehokas johtamistapa sopii hänen mukaansa tieto- ja osaamisintensiivisille aloille. Siellä on paljon erilaisia asiantuntijoita ja tarvetta linkittää tietoa siilojen yli. On tärkeää pystyä toimimaan tuoreimpien faktojen pohjalta, hallitsemaan ja jakamaan suuria informaatiomääriä sekä suhteuttamaan olemassa olevaa tietoa kulloiseenkin tilanteeseen.

– Siinä pitää hyväksyä, että tieto uusiutuu ja muuttaa muotoaan. Mikä nyt on totta, ei välttämättä ole sitä enää huomenna.

Näin ymmärrettynä tehokkuus tarkoittaa sitä, että etsitään fiksuimmat tavat toimia, jolloin säästyy aikaa käytettäväksi keskeisimpiin asioihin. Syväjärvi muistuttaa, että tutkimusten mukaan asiantuntijaorganisaatioissa jopa neljännes työajasta kuluu erilaiseen sähläämiseen ja säätämiseen.

– Voi miettiä, kuinka paljon siitä kertyy vaikkapa työpäivän, -viikon tai -vuoden aikana. Esimerkiksi poikkeusolojen aikana tämä voi kasaantua johtajia myöten.

Hyvä johtaja voi vahvistaa työntekijöiden resilienssiä

Tehokkuus on näkynyt yliopistojen toiminnassa pandemiakevään aikana esimerkiksi siten, että kokouksia on pystytty järjestämään ja tietoa jakamaan paljon nopeammin kuin aikaisemmin, Syväjärvi pohtii.

Inhimillisiä haasteita on puolestaan aiheuttanut pitkään jatkunut etätyö. Sosiaalisena olentona ihminen kaipaa kontakteja, vaikka alkuaikoina vallalla olikin uutuudenviehätys.

– Kenelläpä ei olisi ollut sosiaalisessa mediassa kuvia, joissa syödään suklaata villasukat jalassa tai kotieläin hassuttelee näppäimistöllä, Syväjärvi vitsailee.

Tilanteen pitkittyessä kasvokkaisten kohtaamisten puute alkoi painaa. Yliopistoyhteisöt ovatkin joutuneet pohtimaan, miten varmistetaan, että kukaan ei eristäydy ja yhteisöt ja ryhmät pysyvät koossa.

– Kyllä johtajan pitää olla edesauttamassa sitä, että linjat ovat auki, ja tulla puolitiehen vastaan, joskus pidemmällekin.

Vaativissa olosuhteissa selviytymistä edistää resilienssi, ja sitä hyvä johtaja voi työntekijöissä vahvistaa. Tämä tapahtuu esimerkiksi jakamalla kokemuksia, kohtaamalla ja kuuntelemalla.

– Muutostilanteessakin usein voivotellaan ja itketään yhdessä, mutta johtajan pitää kuitenkin pyrkiä näyttämään se suunta, minne mennään yhdessä.

Syväjärvi näkee, että resilienssille ja inhimillisesti tehokkaalle ajattelulle on tarvetta tulevaisuudessa. Edessä on pandemian lisäksi monia mullistuksia, kuten kestävän kehityksen ja digitalisaation trendit, jotka vaikuttavat organisaatioiden ja yhteisöjen toimintaan.

– Odotettavissa on, että muutokset sekä globaalit häiriö- ja poikkeustilanteet lisääntyvät. Lisäksi työ muuttuu ja samoin ihmisten tottumukset. Kyse on varmaan etäisyyksien hallinnasta.

Tutkimustieto auttaa varautumaan tulevaan

Syväjärvi aloitti kautensa Lapin yliopiston rehtorina viime marraskuussa ja virallisesti vuoden 2020 alussa. Alkutaival on tuonut mukanaan isoja asioita: pandemian, sopimusvalmistelut opetus- ja kulttuuriministeriön kanssa ja Lapin yliopiston historian ensimmäiset yt-neuvottelut. Uutena luottamustehtävänä on ollut esimerkiksi jäsenyys Unifin hallituksessa.

Vaikka työpöytä on ollut täynnä niin mukavia kuin ikäviäkin asioita, mikään rehtorin työssä ei ole varsinaisesti yllättänyt Syväjärveä. Koronatilanteessakin moni juttu on johtamisen ja hallinnon näkökulmasta mennyt juuri niin kuin tutkimukset ovat antaneet odottaa. Tästä voisi ehkä päätellä, että tutkittu tieto valmistaa ihmistä hyvin kohtaamaan myös epävarman tulevaisuuden?

– Kyllä, Syväjärvi vahvistaa.

Omaa resilienssiään hän pitää yllä ennen muuta mieluisalla vapaa-ajan harrastuksella, tutkimustyöllä. Tänäkin vuonna tavoitteena on ollut jokunen tieteellinen julkaisu yhteistyössä kollegojen kanssa. Puurtamiselta homma ei Syväjärven mielestä useinkaan maistu, päinvastoin.

– Se on sellainen henkireikä itselleni, hän toteaa tyytyväisenä.